b****a
发帖数: 352 | 1 本人工作快十年，在一个500人公司 从individual contributor 做到 manager,
director.
带项目，和其他部门合作。招人，PIP 人， 帮组里的人升职，做职业规划
教其他中国人同事怎么要求升职加薪。把讨厌自己的人变成喜欢自己的人，影响其他人
去帮助你,
给同事做leadership training
十年，自己学了很多，也看了很多别人的故事。
希望能帮助刚进职场的你。 请问问题，或者告诉我你想听什么故事。
为什么？
我喜欢帮助别人
我喜欢reflection， 喜欢写点东西。
我无聊 |
c******o
发帖数: 2151 | 2 感谢！
请问如何把讨厌自己的人变成喜欢自己的人？
还有，如果感觉受到来自于领导不公平的对待或评价，应该怎么解决问题？
【在 b****a 的大作中提到】
: 本人工作快十年，在一个500人公司 从individual contributor 做到 manager,
: director.
: 带项目，和其他部门合作。招人，PIP 人， 帮组里的人升职，做职业规划
: 教其他中国人同事怎么要求升职加薪。把讨厌自己的人变成喜欢自己的人，影响其他人
: 去帮助你,
: 给同事做leadership training
: 十年，自己学了很多，也看了很多别人的故事。
: 希望能帮助刚进职场的你。 请问问题，或者告诉我你想听什么故事。
: 为什么？
: 我喜欢帮助别人
|
b****a
发帖数: 352 | 3 其实这两个问题是一个中心，如何对待别人对自己的评价。
先说第二个，所有人中间，你直接老板 （line manager) 对你的评价是最重要的。你
的成果，一定要得到老板的认可，他应该是你的advocate. 升迁，好的机会，如果你老
板不支持，是没戏的。
“领导不公平的对待或评价” 因为没有更多信息，我只能泛泛的回答。
先说句可能不中听的话，得到老板不好的评价，先要stay open minded. 好好倾听他说
的对不对，是不是真的不公平，或者不全面。
老板一般给feed back 应该提出具体事例，做的什么，impact 什么。那老板说的对不
对？ 有没有什么可以改进的。我觉得可以给的最好一个建议就是不要玻璃心，对事不
对人。把负面的看成可以提高自己的机会。出来赚钱，谁还没有委屈呢。
比如 我前段时间拿到一个feed back，说我对手底下的technical lead 管的太多，问
的太多。
我也觉得不公平啊。但是情绪不能当饭吃。
先感谢老板给我的反馈。再问有没有具体例子。什么具体行为/对话让人觉得不爽。把
自己的做事情的理由称述一下，反思一下可以有什么可以做的更好的。问问老板有什么
好的建议，找当事人follow up, 解释，弥补关系，调整工作方法。---最后下来，我觉
得对自己是很好的锻炼，摸索到了怎么这样一类人合作。
另外说到工作的评价， 你的工作，工作评价准则是什么，老板和其他人是不是觉得你
perform at the level, 你长处是哪些，哪些可以提高。
这些应该是1 on 1 定期谈到的话题， 你应该很清楚答案，performance review 不应
该有surprise. 我前老板说过一句话我一直记得： A manager's role is to align
someone's self evaluation with the evaluation of others.
如果不一致，你应该好好和他谈。
再说如何把讨厌自己的人变成喜欢自己的人？
我再说一句不好听的，如果和你工作的人大部分都不喜欢你，那是你自己的问题。
或者performance 不好，或者说话做事不和其他人的方式一致。此处可以展开500字。
如果你和其他人都合作融洽，就是一个人总是刺你，那么很可能就是处事方式不认同，
或者不喜欢你的性格，或者你之前有事情损害过他的利益，或者你们存在竞争关系。
先搞清楚他为什么不喜欢你。如何解决，要根据中间的原因，这个人的喜好，你和他的
职位关系都相关。
你如果给些具体信息，我可以给些建议。
我自己的例子，是R&D 一个大头，我老板的平级，不喜欢我做事的方式。
has been working on it for a few years.
现在我和他关系不错，他公开认可我的做事方式。他手底下的升职,他也来找我帮顶一
下。
如果感兴趣，我也可以另外找个时间8一下。
【在 c******o 的大作中提到】
: 感谢！
: 请问如何把讨厌自己的人变成喜欢自己的人？
: 还有，如果感觉受到来自于领导不公平的对待或评价，应该怎么解决问题？
|
d********4
发帖数: 860 | 4 举例说说什么是leadership training，就是transition to manager，manage
a team对吗
【在 b****a 的大作中提到】
: 本人工作快十年，在一个500人公司 从individual contributor 做到 manager,
: director.
: 带项目，和其他部门合作。招人，PIP 人， 帮组里的人升职，做职业规划
: 教其他中国人同事怎么要求升职加薪。把讨厌自己的人变成喜欢自己的人，影响其他人
: 去帮助你,
: 给同事做leadership training
: 十年，自己学了很多，也看了很多别人的故事。
: 希望能帮助刚进职场的你。 请问问题，或者告诉我你想听什么故事。
: 为什么？
: 我喜欢帮助别人
|
p**********u
发帖数: 67 | 5 请问1 on 1都谈什么？我大概知道不要谈project，就谈距离下个level的差距在哪里。
可是不能每个周都谈这个吧…一个周内能改变的东西太少了 |
b****a
发帖数: 352 | 6 当然不同公司的training可能有差别，名称也有可能不一样，但是核心是交流和沟通的
能力。
一些基本概念比如
growth mindset （不是固定思维，是成长型思维, 比方说： 你看到别人指出你的报告
写的不清楚，不是说 哎呀 完了，我写做不好。而是：我写报告可以做的更好，我要想
想怎么可以写的达到要求）。
building trust (manager和report 之间建立信任的重要性）
communication/active listening 这个youtube 讲了什么是 active listening，这样
交流时候不会你说你的，我说我的。你能聆听到别人说话 真正表达的意思，情绪，和
深层次的需要。
https://www.youtube.com/watch?v=saXfavo1OQo&t=334s
Ask for and give people feedback
the importance of frequent and honest feedback to each other
how to give feedback effectively
这些mindset 和skills 关键需要在实际工作中不段的练习。甚至可以和别人role play
line manager or project management 都需要这些mindset 和skills
想听哪个，我也可以用具体例子展开说。
【在 d********4 的大作中提到】
: 举例说说什么是leadership training，就是transition to manager，manage
: a team对吗
|
b****a
发帖数: 352 | 7 1 on 1都谈什么?
先说1 on 1要达到什么目的。 我觉得两个：
第一，让老板了解我。我这个人长处什么，哪些工作做的好，对公司贡献是什么
第二，让老板invested in me ---他花时间精力帮助你。就象我们说的，孩子是养育中
建立的感情。一个老板，一般下面多过5-6个人，还有一堆自己的事，你和他的交流越
深，他就对你越亲。
可以谈什么：
第一：唠嗑。这个非常重要。因为让老板看到你，而不是一个名字。我的1 on 1（作为
老板，或者面对老板），唠嗑至少10分钟。周末干了啥，孩子多麻烦，修房子多花钱
这些浅层次交流，elevator talk是基本版. 也可以往深了说，有孩子的老板可以聊培
养孩子的理念，公校私校的纠结。没孩子的老板，可以说父母的照顾，自己的业余爱好
。---不要觉得没用，人的联系就是在这些柴米油盐的事情上建立的。
第二，讲项目/工作。你最近工作的核心是什么，遇到什么主要问题，你是怎么解决的-
-讲故事。记的核心是：impact 我做的事情对公司贡献是什么。
第三，寻求帮助/提供帮助。对上面的工作汇报，老板有什么建议。如果老板是技术大
牛，问问他对这个技术难题有什么别的想法。如果老板是政治高手，问问怎么和某个人
沟通更好，或者和谁闹矛盾，应该怎么解决。
多让老板给你讲讲你看不到的东西。比如：公司最近和哪个公司在谈合作？ 项目，产
品的big picture 是什么。从小了说，这些信息能扩展你的眼界，从大了说，这些信息
有时候就是好的机会。
多问老板，您最近忙啥？ what is keeping you up at night these days? 往小了说
，联系感情，也扩展你自己的眼界；往多了说，看能不能帮到老板，最好的员工就是解
决老板问题的员工。
第四，职业发展和反馈。经常问老板 （每个月，比如)，我哪些方面做的好，我哪些方
面需要做的更好。 定期（比如每个季度）问老板要一个全面的360 feed back 和我工
作的人对我的反馈是什么。可以直接讨论 performance .does it meet expectation
for my level。 我下一步适合怎么发展，what is next step for me and how to get
to next level
可以每次1 on 1之前自己花15分钟想一想，列一个小提纲。我今天要谈到哪几点。
尤其如果和人建立connection不是你的长处，那么把每周一次的 1 on 1 用心对待，好
好准备，才能事半功倍。
和你分享一个小故事，我意识到自己和所有人聊天都比较放松，但是对公司某大老板有
不适应感。讲工作正事没问题，但是没有好的small talk 比较尴尬.他有次问我我一个
杯子是哪里买的，我居然没接话，糊弄过去了，因为自己比较紧张。
后来我就每次和他meet 之前，想好自己要跟他聊个什么于工作无关的内容。进他办公
室之前，在脑海想像一次自己走进他办公室，坐下来，说一个话题。
【在 p**********u 的大作中提到】
: 请问1 on 1都谈什么？我大概知道不要谈project，就谈距离下个level的差距在哪里。
: 可是不能每个周都谈这个吧…一个周内能改变的东西太少了
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x********9
发帖数: 120 | 8 楼主你好！有些困惑麻烦你帮我分析一下。跟大老板有每月一次的skip1:1，沟通不畅
，他不理解我要什么，我不认同他的comment，最近几个月几乎每次跟他谈完，他都会
在随后跟我的直接领导1:1时提及我带给他的困惑。直接领导通常就会找我了解情况，
从我这里得到的信息通常跟大老板那里的信息不一致。领导夹在中间也比较难受。我俨
然成为了一个问题组员。现在这种局面很尴尬，感觉对我很不利。楼主有什么建议吗？
谢谢！ |
f*******t
发帖数: 7549 | 9 wow才发现有这么牛逼的帖子，感谢楼主分享！我的问题是：管理方面从零到一（ic转
mgr）难还是scale up（升senior mgr、director）难？为什么很多一线mgr止步于管二
十个人以下呢？ |
c******o
发帖数: 2151 | 10 感谢分享；很受启发！
我提到不能认同的评价，其根本大多两人对同一件事的想法有差异——而这个差异往往
处于不是黑白分明的灰色区域，怎么说都可以；而领导在事件发生当时并没有表达倾向
性。这种观感上有些马后炮、甚至鸡蛋里挑骨头的评价，如何表示对其不认同呢？
由此扩展而来的是，怎样向上表达不同意见呢？尤其涉及到需要负责的工作。有时候发
现自己没有对上级说不的能力，常常是闷头干活，却出力不讨好。
对您说的令不喜欢自己的人改变态度，很感兴趣具体的方式；希望能不吝赐教！
另外，最近听八卦知道有同事越级告状自己的顶头上司，但都是口口相传的故事；这种
惊险刺激的手段能否展开说说？
谢谢！
【在 b****a 的大作中提到】
: 其实这两个问题是一个中心，如何对待别人对自己的评价。
: 先说第二个，所有人中间，你直接老板 （line manager) 对你的评价是最重要的。你
: 的成果，一定要得到老板的认可，他应该是你的advocate. 升迁，好的机会，如果你老
: 板不支持，是没戏的。
: “领导不公平的对待或评价” 因为没有更多信息，我只能泛泛的回答。
: 先说句可能不中听的话，得到老板不好的评价，先要stay open minded. 好好倾听他说
: 的对不对，是不是真的不公平，或者不全面。
: 老板一般给feed back 应该提出具体事例，做的什么，impact 什么。那老板说的对不
: 对？ 有没有什么可以改进的。我觉得可以给的最好一个建议就是不要玻璃心，对事不
: 对人。把负面的看成可以提高自己的机会。出来赚钱，谁还没有委屈呢。
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b****a
发帖数: 352 | 11 先说说skip 1 on 1 有什么作用。
从领导角度，它的作用
第一 项目方面，听底下人怎么说，提供一个从下往上的通道。以免信息一级一级往上
有什么失真和漏洞。
第二，人事方面：看你和你manager 处的怎么样，帮manager collect feedback ，
make sure you are happy . 另外对喜欢的人多提点一下
第三： 了解最新技术，了解8卦（谁和谁处不来，谁工作家庭有啥问题）
从你个人角度，让大老板认识你这个人（参照之前我写的1 on 1) , 了解你的工作。你
如果有什么需求（资源方面） 这也是一个好的机会提一提。 但是切记你提的要求你直
接老板和项目老板都是知道且认可的。
回到你的问题，我不是很明白你说的“他不明白我要什么”。 你要的东西你直接老板
知道并认可吗？ 公司要资源是有自己正常的途径的，你在大老板面前提一提只是增加
你得到的机会。但是绝对不应该是在你们skip 1 on 1， 他第一次听到你要求什么资源
，而且听不懂。
他的困惑是什么？ 不认同你对事物的看法？ 还是不明白你要说什么？
Don’t end a meeting with 困惑。结束会议时有没有达到共识 。 如果没有 那是你
需要解决的问题。说明交流出了问题
我冒昧问一句， 你和你直接老板交流有问题吗？他对你的评价是什么？
如果他也觉得你交流不清楚。那么解决自己交流清楚是最主要问题。 如果需要，我可
以单讲工作中的communication.
如果其他人没有觉得你交流不畅 ,或者困惑，那么就是这个特殊情况。你需要问问你的
直接老板：为什么会出现这种情况。让他帮助你找到解决办法 （是你说的太多了？ 还
是你想多了） 同时问问你的同级，他们skip 1 on 1 交流什么 交流有没有问题。
: 楼主你好！有些困惑麻烦你帮我分析一下。跟大老板有每月一次的skip1:1，沟
通不畅
: ，他不理解我要什么，我不认同他的comment，最近几个月几乎每次跟他谈完，
他都会
: 在随后跟我的直接领导1:1时提及我带给他的困惑。直接领导通常就会找我了解
情况，
: 从我这里得到的信息通常跟大老板那里的信息不一致。领导夹在中间也比较难受
。我俨
: 然成为了一个问题组员。现在这种局面很尴尬，感觉对我很不利。楼主有什么建
议吗？
: 谢谢！
【在 x********9 的大作中提到】
: 楼主你好！有些困惑麻烦你帮我分析一下。跟大老板有每月一次的skip1:1，沟通不畅
: ，他不理解我要什么，我不认同他的comment，最近几个月几乎每次跟他谈完，他都会
: 在随后跟我的直接领导1:1时提及我带给他的困惑。直接领导通常就会找我了解情况，
: 从我这里得到的信息通常跟大老板那里的信息不一致。领导夹在中间也比较难受。我俨
: 然成为了一个问题组员。现在这种局面很尴尬，感觉对我很不利。楼主有什么建议吗？
: 谢谢！
|
b****a
发帖数: 352 | 12 后者更难。原因是机会更少。
做到往上，一个萝卜一个坑。公司内部出现机会只有两种可能：第一，有人离职； 第
二：公司扩张。
这个两个因素都不是自己可以控制的。
不要想不可以控制的，多想想自己可以影响的。 比如：怎么得到老板喜爱，成为他的
接班人。 老板走了，接任者是谁，他的影响力是最大的。
再比如，看看公司内部有什么其他机会，其他部门你是否感兴趣。
从ic转mgr， 基本两个要素就可以。 第一：做事情做得好。 第二 交流能力不差，有
做manager 意愿。 多和你老板提一提，问问怎么get prepared for the opportunity.
一步一步 多说几次，有机会就给你了。
: wow才发现有这么牛逼的帖子，感谢楼主分享！我的问题是：管理方面从零到一
（ic转
: mgr）难还是scale up（升senior mgr、director）难？为什么很多一线mgr止步
于管二
: 十个人以下呢？
【在 f*******t 的大作中提到】
: wow才发现有这么牛逼的帖子，感谢楼主分享！我的问题是：管理方面从零到一（ic转
: mgr）难还是scale up（升senior mgr、director）难？为什么很多一线mgr止步于管二
: 十个人以下呢？
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b****a
发帖数: 352 | 13 先说：越级告状自己顶头上司这种骚操作，就是作死自己的节奏。
你要是要到了需要越级告状这个地步，省省时间精力，找工作吧。
你可以给你的上级feedback ，比方他说的做的哪些让你觉得受伤，不爽。但是可以当
面说，不要背着他跟别人说，尤其不能当他老板告状。
当面说是自己人问题，关起门解决。告状，那你就不要想他把你当自己人了。 你顶头
老板，不把你当自己人，你还在公司干啥，完全不可能有前途。
回到那一条，老板应该是你的advocate
你说的情况，看起来是你干活，结果不是很理想，老板因此对你的评价不好，或者说了
你不认可的评价，你觉得委屈 。
如果不是，请把情况说具体一点
你说“对大多两人对同一件事的想法有差异”。 对。 但是老板和你的关系，不是一般
的”两个人” 。
下属最重要的工作，除了干活，就是和老板交流，和老板达到一致alignment. 这个
alignment 不一定是你听他， 也可以是你影响他，让他同意你的观点。
工作自始至终，都应该和老板交流，manage expectation. 我做的这个事情目标是在x
时间完成y. 成功可能性是z 。 因为。。 主要策略是a b c
一开始就交流清楚了，大家达成一致了。最后事情做不出来 ,老板有预期，觉得你已经
尽力了，也不会对你有不好的评价。
如果闷头做事情，开始不交流，到了时间到了，事情不出来。 你就是踩了老板的雷。
老板最恨那个，叫 surprise 。这个时候有不好评价，你只能听着。 出了事，事后解
释怎么都像找借口，事前打好铺垫才是聪明人。
: 感谢分享；很受启发！
: 我提到不能认同的评价，其根本大多两人对同一件事的想法有差异——而这个差
异往往
: 处于不是黑白分明的灰色区域，怎么说都可以；而领导在事件发生当时并没有表
达倾向
: 性。这种观感上有些马后炮、甚至鸡蛋里挑骨头的评价，如何表示对其不认同呢？
: 由此扩展而来的是，怎样向上表达不同意见呢？尤其涉及到需要负责的工作。有
时候发
: 现自己没有对上级说不的能力，常常是闷头干活，却出力不讨好。
: 对您说的令不喜欢自己的人改变态度，很感兴趣具体的方式；希望能不吝赐教！
: 另外，最近听八卦知道有同事越级告状自己的顶头上司，但都是口口相传的故事
；这种
: 惊险刺激的手段能否展开说说？
: 谢谢！
【在 c******o 的大作中提到】
: 感谢分享；很受启发！
: 我提到不能认同的评价，其根本大多两人对同一件事的想法有差异——而这个差异往往
: 处于不是黑白分明的灰色区域，怎么说都可以；而领导在事件发生当时并没有表达倾向
: 性。这种观感上有些马后炮、甚至鸡蛋里挑骨头的评价，如何表示对其不认同呢？
: 由此扩展而来的是，怎样向上表达不同意见呢？尤其涉及到需要负责的工作。有时候发
: 现自己没有对上级说不的能力，常常是闷头干活，却出力不讨好。
: 对您说的令不喜欢自己的人改变态度，很感兴趣具体的方式；希望能不吝赐教！
: 另外，最近听八卦知道有同事越级告状自己的顶头上司，但都是口口相传的故事；这种
: 惊险刺激的手段能否展开说说？
: 谢谢！
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x********9
发帖数: 120 | 14 跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高，他得出的结论是我跟大老
板有miscommunication。每月我跟俩位老板谈话内容基本一样，跟你现在给大家做的这
个答疑解惑一样：大家（我）提出职场问题/某个situation怎么处理，你（老板）帮着
解答。直接老板提出的办法是把每月跟他的career development call安排在跟大老板
的前面，这样他可以帮我重新理一下语言，他就差没有说就不让我继续跟大老板谈下去
，因为他觉得现在这些call didn't do me any good。
回答一下之前提到的我想要的，我就是问他能否分享一些从别的会议上听到一些跟咱们
组有一些关系的initiative/project？我说我目前能了解的就是分给我们组的项目，对
没有分给我们的项目也无从了解。就是我的这个问题让他觉得我要离开现在的组（从我
的直接老板处了解到）。
补充一些背景，我们组还有另一个组（我们这两个组以前一直就在一起）去年三月被
reorg到这个大老板的组里，刚进组的时候他告知我们大家每月可以跟他可以有一次
career development的机会。然后8月，他给大家发邮件说他收到反馈，有人嫌每月一
次的meeting too frequent，他就告知大家随意，想继续的继续，想重新调整频率的或
者取消的，他都没有问题。然后好像skip 1:1的就剩我一个了，也没有别的人可以咨询
跟大老板可以谈些什么了。我自己的反思是，是不
是刚开始的时候没有跟大老板建立足够的互相认识，就直接jump on mentor/coach
session？另外，我可能过于敏感了，每次听到老板用敷衍的语气跟我说话，我对他的
信任度/忠诚度就打了折扣。我还可以尝试哪些方法呢？
: 先说说skip 1 on 1 有什么作用。
: 从领导角度，它的作用
: 第一 项目方面，听底下人怎么说，提供一个从下往上的通道。以免信息
一级一
级往上
: 有什么失真和漏洞。
: 第二，人事方面：看你和你manager 处的怎么样，帮manager collect
feedback
，
: make sure you are happy . 另外对喜欢的人多提点一下
: 第三： 了解最新技术，了解8卦（谁和谁处不来，谁工作家庭有啥问题）
: 从你个人角度，让大老板认识你这个人（参照之前我写的1 on 1) , 了解
你的工
作。你
: 如果有什么需求（资源方面） 这也是一个好的机会提一提。 但是切记你
提的要
求你直
: 接老板和项目老板都是知道且认可的。
【在 b****a 的大作中提到】
: 先说：越级告状自己顶头上司这种骚操作，就是作死自己的节奏。
: 你要是要到了需要越级告状这个地步，省省时间精力，找工作吧。
: 你可以给你的上级feedback ，比方他说的做的哪些让你觉得受伤，不爽。但是可以当
: 面说，不要背着他跟别人说，尤其不能当他老板告状。
: 当面说是自己人问题，关起门解决。告状，那你就不要想他把你当自己人了。 你顶头
: 老板，不把你当自己人，你还在公司干啥，完全不可能有前途。
: 回到那一条，老板应该是你的advocate
: 你说的情况，看起来是你干活，结果不是很理想，老板因此对你的评价不好，或者说了
: 你不认可的评价，你觉得委屈 。
: 如果不是，请把情况说具体一点
|
b********1
发帖数: 291 | 15 看你写了上百字， 确定不是机器人。职场的问题， 其实就一句话， 你对你老板有什
么用?
【在 x********9 的大作中提到】
: 跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高，他得出的结论是我跟大老
: 板有miscommunication。每月我跟俩位老板谈话内容基本一样，跟你现在给大家做的这
: 个答疑解惑一样：大家（我）提出职场问题/某个situation怎么处理，你（老板）帮着
: 解答。直接老板提出的办法是把每月跟他的career development call安排在跟大老板
: 的前面，这样他可以帮我重新理一下语言，他就差没有说就不让我继续跟大老板谈下去
: ，因为他觉得现在这些call didn't do me any good。
: 回答一下之前提到的我想要的，我就是问他能否分享一些从别的会议上听到一些跟咱们
: 组有一些关系的initiative/project？我说我目前能了解的就是分给我们组的项目，对
: 没有分给我们的项目也无从了解。就是我的这个问题让他觉得我要离开现在的组（从我
: 的直接老板处了解到）。
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c******o
发帖数: 2151 | 16 谢谢点拨！
越级告状这个我是听别人八卦的，并不是直接从当事人那得知的信息：隔壁组的不同意
line manager的某个意见，结果在一个邮件中抄送了老板的老板；这种明晃晃的告状让
我大开眼界，也很困惑，因为那位告状者实力不错，一年前还提职了，现在也过得不错
、也没听说要走人——所以对这种我不清楚这位的脾气和能力是否有关联，也不知这越
级告状是否真的是职场大忌。
我的情况，是我把交给我的任务都顺利完成了，而且我在做各个项目时也及时汇报进度
，并说了大概完成时间，老板在过程中从未表示任何异议；结果年终总结时却说我的工
作效率需要提高。我自认做事比较麻利，所以对这评价并不理解；询问时提了两个例子
，我也做了相应解释。我尝试换位思考，但仍旧无法揣测上级的想法；单从我的视角看
确实有鸡蛋里挑骨头的感觉。所以，我觉得对我的评价并不准确，担心晋升的机会因此
失去。
我想知道是否为我的问题，比如同事是否有类似遭遇（是否公平），但不知道如何跟同
事或上级提及这方面的话题。您之前提到改善工作communication的话题，可不可以展
开说说？
谢谢！
【在 b****a 的大作中提到】
: 先说：越级告状自己顶头上司这种骚操作，就是作死自己的节奏。
: 你要是要到了需要越级告状这个地步，省省时间精力，找工作吧。
: 你可以给你的上级feedback ，比方他说的做的哪些让你觉得受伤，不爽。但是可以当
: 面说，不要背着他跟别人说，尤其不能当他老板告状。
: 当面说是自己人问题，关起门解决。告状，那你就不要想他把你当自己人了。 你顶头
: 老板，不把你当自己人，你还在公司干啥，完全不可能有前途。
: 回到那一条，老板应该是你的advocate
: 你说的情况，看起来是你干活，结果不是很理想，老板因此对你的评价不好，或者说了
: 你不认可的评价，你觉得委屈 。
: 如果不是，请把情况说具体一点
|
b********1
发帖数: 291 | 17 其实很简单，你得换位思考。 比如你们老板管10个人， 到年底人力让你老板写评价，
必须有curve, 如果你是老板， 你怎么办 ？ |
x****0
发帖数: 40 | 18 stay home mom 有大概7年了。本科毕业后CITI 干了6年IT。
现在想再找工作。最近买了leetcode会员刷题。
不知道我这情况还能找到工作吗？ |
b****a
发帖数: 352 | 19 首先恭喜你 “跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高” ，从你的
叙述，老板是照着你，帮你解决问题，把你当自己人。非常棒！这已经比很多人做的好。
第二，从你的叙述，看的出你能自己做思考，reflection.
比方你感觉你老板就差让你不要继续meet 了。
还有 “是刚开始的时候没有跟大老板建立足够的互相认识，就直接jump on mentor/
coach
session”
非常正确。
其实你已经知道答案了。
你老板是不可能直接和你说：不要和我老板meet 了。但是他已经建议你这样了。
你这个大老板，看起来这些skip 1 on 1， 是为了走个过场。他或者其他人，都没有什
么收益。
但是不管他的意图是什么，你明显没有从中得到任何收益而且引起麻烦，那么应该及时
止损。
作为growth mindset， 你可以自己反思一下 如果从头来过，你可以有什么做的更好。
我提两个：
第一，怎么能和陌生的大老板建立信任和个人关系。 只有这个建立起来了， 他才能做
你的mentor
(所以我不同意你老板说的给大老板讲你的 career development）。当然也不是所有人
都是好的mentor。找mentor,要找互相对胃口的，能互相信任，摊开了说的。
第二，你提你的要求（了解其他项目），应该怎么说，能让别人不要有其他的想法。
另外 我觉得你这个想法“了解跟咱们组有一些关系的initiative/project” 非常好。
你应该也问你老板，和谁去聊最好。
有时间的话，多和其他部门，自己平级或高一级的人聊一聊，尤其能协助你工作的。
职业初期，还是比的是“成事”， 看看哪些部门的人能在工作中帮到你，多接触，建
立私人关系。把事情做好了，做成了，才能有职业发展。
【在 x********9 的大作中提到】
: 跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高，他得出的结论是我跟大老
: 板有miscommunication。每月我跟俩位老板谈话内容基本一样，跟你现在给大家做的这
: 个答疑解惑一样：大家（我）提出职场问题/某个situation怎么处理，你（老板）帮着
: 解答。直接老板提出的办法是把每月跟他的career development call安排在跟大老板
: 的前面，这样他可以帮我重新理一下语言，他就差没有说就不让我继续跟大老板谈下去
: ，因为他觉得现在这些call didn't do me any good。
: 回答一下之前提到的我想要的，我就是问他能否分享一些从别的会议上听到一些跟咱们
: 组有一些关系的initiative/project？我说我目前能了解的就是分给我们组的项目，对
: 没有分给我们的项目也无从了解。就是我的这个问题让他觉得我要离开现在的组（从我
: 的直接老板处了解到）。
|
b****a
发帖数: 352 | 20 所以是：你对老板的评价不认同，不理解，做了解释，还是不能align
这到底是老板鸡蛋挑骨头，还是你自己确实效率不高。（比方：和组里面其他同级别的
人比较），没有太多信息，无从知道。其实对你下一步怎么办，也不重要。
我觉得，既然解释了，没有效果。 move on
你的目标是下面这段时间，怎么改变老板对你效率不高这个看法。(不管这个看法是否
客观）
我觉得首先，还是你们expectation 没有达到一致。所以say:
I appreciate your feedback, and will be working on improving my efficiency.
I would like to have regular feedback about this subject.
以后每次都要明白的问：what is YOUR expected timeline to finish this task?
每隔1-2个月问 do you have any feedback on my efficiency? does it meet
expectation for my level.
最麻烦的老板不是那个指出你问题的老板，而是告诉你 you are doing great, keep
on doing what you are doing 结果永远不给你升职的老板。
你现在老板明确给你指了方向，不是很好嘛。
你可能觉得委屈，觉得他鸡蛋里挑骨头。即使他是错的，你在这个过程学到了怎么处理
负面评价，怎么manage up, 更有可能工作效率也由此能得到提高。
再着，他是你的直接老板。他即使说错了，如果你不能改变他的看法，你只能认了。
出来赚钱，谁还不受委屈，不吃亏呢。踩了坑，有人怨天尤人，有人由此学到东西。对
待的态度才是把人和人拉开距离的。
受了委屈，另外的方法，估计就是你说的越级告状，或者“老子不干了”。
排除极端情况，这样的处理方法does not do you any good.
如果你还在考虑找你的大老板， 告状你直接老板不公平，鸡蛋里挑骨头，你想一想，
你可能得到结果是什么？有什么好处？
你都不能说服你的老板，你觉得你说服大老板偏袒他更不熟悉的人吗。
【在 c******o 的大作中提到】
: 谢谢点拨！
: 越级告状这个我是听别人八卦的，并不是直接从当事人那得知的信息：隔壁组的不同意
: line manager的某个意见，结果在一个邮件中抄送了老板的老板；这种明晃晃的告状让
: 我大开眼界，也很困惑，因为那位告状者实力不错，一年前还提职了，现在也过得不错
: 、也没听说要走人——所以对这种我不清楚这位的脾气和能力是否有关联，也不知这越
: 级告状是否真的是职场大忌。
: 我的情况，是我把交给我的任务都顺利完成了，而且我在做各个项目时也及时汇报进度
: ，并说了大概完成时间，老板在过程中从未表示任何异议；结果年终总结时却说我的工
: 作效率需要提高。我自认做事比较麻利，所以对这评价并不理解；询问时提了两个例子
: ，我也做了相应解释。我尝试换位思考，但仍旧无法揣测上级的想法；单从我的视角看
|
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b****a
发帖数: 352 | 21 个人能力不同，技术背景不同，交流能力不同。
找工作，有人能找到，有人不好找。
你该问自己，是我意愿有多强大，我有多想找工作。
够想了，你总能找的到。只是时间长短的问题。
不够想，你总能找到理由放弃。
第一，好好改简历。
第二，好好准备刷题
第三，networking ，投简历
第四，练习口语，交流。（你工作过，应该这个没问题）
美国没有对妈妈的歧视，
加油
【在 x****0 的大作中提到】
: stay home mom 有大概7年了。本科毕业后CITI 干了6年IT。
: 现在想再找工作。最近买了leetcode会员刷题。
: 不知道我这情况还能找到工作吗？
|
x****0
发帖数: 40 | 22
谢谢您的回复和建议。
我同意美国不歧视妈妈。只是觉得我的情况很难拿到面试机会。毕竟空白了那么多年。
【在 b****a 的大作中提到】
: 个人能力不同，技术背景不同，交流能力不同。
: 找工作，有人能找到，有人不好找。
: 你该问自己，是我意愿有多强大，我有多想找工作。
: 够想了，你总能找的到。只是时间长短的问题。
: 不够想，你总能找到理由放弃。
: 第一，好好改简历。
: 第二，好好准备刷题
: 第三，networking ，投简历
: 第四，练习口语，交流。（你工作过，应该这个没问题）
: 美国没有对妈妈的歧视，
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e***a
发帖数: 1661 | |
x********9
发帖数: 120 | 24 谢谢指点！反思了这几天，对您提出的两点需要反思的问题也没有好的想法,也许这两
个问题才是我困惑的根源。能否进一步指点启发一下？influence and relationship
building 一直是自己的弱项。能唯一比较明确的，org chart上的上下级关系不能直接
translate成mentor mentee关系。而以前就做出了错误的假设，也为此付出了代价。老
板要升我职，大老板说我只是做出应该做的，不符合升职标准。老板一直以来的论调都
是雇人升迁都是他自己决定，别人的意见（包括大老板的意见）都不起决定作用，估计
连他自己都没想到是这样的结果。这种情况我是否就该谋划别的出路了？
: 首先恭喜你 “跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高” ，
从你的
: 叙述，老板是照着你，帮你解决问题，把你当自己人。非常棒！这已经比很多人
做的好。
: 第二，从你的叙述，看的出你能自己做思考，reflection.
: 比方你感觉你老板就差让你不要继续meet 了。
: 还有 “是刚开始的时候没有跟大老板建立足够的互相认识，就直接jump on
mentor/
: coach
: session”
: 非常正确。
: 其实你已经知道答案了。
: 你老板是不可能直接和你说：不要和我老板meet 了。但是他已经建议你这样了。
【在 b****a 的大作中提到】
: 个人能力不同，技术背景不同，交流能力不同。
: 找工作，有人能找到，有人不好找。
: 你该问自己，是我意愿有多强大，我有多想找工作。
: 够想了，你总能找的到。只是时间长短的问题。
: 不够想，你总能找到理由放弃。
: 第一，好好改简历。
: 第二，好好准备刷题
: 第三，networking ，投简历
: 第四，练习口语，交流。（你工作过，应该这个没问题）
: 美国没有对妈妈的歧视，
|
c********p
发帖数: 213 | 25 非常感谢楼主的无私分享和帮助。我自己在一个比较大的传统公司里，公司的层级也很
多，也有很多和稀泥，一直对付的人。有几个问题请教一下：
1. 自己做了一些东西，也给老板汇报过，然后也在小范围给team做过presentation，
被组里一个平级的人，拿着我的presentation去四处讲，当然也融合了他自己的一些东
西，我的slides是原封不动的取其中关键的几页去讲。请问这种情况下，我有什么办法
去handle，那个拿我东西去讲的是白人，很善于talk，现在大组，或者相邻组的人都以
为他是这方面的technical expert
2. 很多时候自己做了一些新的东西，给老板汇报的时候，说希望给他review一下，其
实是出于尊重和align up （老板虽然是大组的新技术组的经理，但是这些年都是搞管
理，开会talk为主，已经脱离了technical development 第一线），他每次都会让我发
这些东西要cc 前面说的那个白人，我如何handle这种情况？首先，我比这个白人大概
只早一年到公司，相对在现在公司都是新人。经理招他的时候，对外说是个technical
lead，负责新的技术（其实是沿着之前离职的一个人的路子走）。他的presentation和
talk能力在白人中都是很突出的。遇到他技术不太懂的时候，很会用talk skill敷衍过
去，事后找别的人打听。
3. 在2中，那个技术路线，我已经在逐步分析和读一些业界的报告和论文的时候，发现
并不是那么有性能和价格的优势，但是经理和他上面的头，都想沿着那条路做下去，请
问我该怎么办？目前，我对这个方向不是太看好，只是应付老板给我的一些东西，组里
那个白人，在整个大group已经无所次会大吹特吹这个前景。因为从来没有遇到过这种
情况，担心如果说出自己的一些分析或者发现，得罪了经理和上面的头，但是如果不说
什么，任其发展下去，可能公司会损失时间和投资。第三种可能，也许我的分析或者发
现并不是那么solid，那个方向可能有一点积极的效果（目前可以肯定的是，并没有太
好的效果，比如不可能提高效率10%，节省资金10%这种）
非常感谢前辈的帮助！ |
c******o
发帖数: 2151 | 26 感谢回复！
您说的让我想到一件事，就是在去年某个项目过程中老板质疑我做得慢，结果我反问“
how long would you expect me to finish?”后，他支支吾吾地说他不做具体技术也
不知道，但“I feel it does not take that much time"，就让人很无语。我会像您
说的，以后定期询问他对我efficiency的态度；倘若得到的是这种主观判断甚至搪塞，
需要如何应对呢？
说实话，如果老板拿组里metrics统计来说事，我绝对没有异议，因为根据我自己的观
察，我的效率在组里是靠前的——我曾向他提议以个人的metrics为标准，结果他表示
不同人做的内容不完全一样，没法比；我说那相似工作的metrics横向比较，他又说没
时间做细化比较……
我真正担心的，恰恰是您说的那种糟糕的老板；他平时经常说thanks for your
dedication and hard work，年末评价也表扬了一通ownership，can-do attitude之类
的，最后却来了个surprise的效率问题，所以我怀疑他是否为了不给我提职而鸡蛋里挑
骨头。如果真是这种情况，您有什么建议呢？
非常感谢！
.
同意
状让
不错
这越
进度
的工
例子
角看
【在 b****a 的大作中提到】
: 所以是：你对老板的评价不认同，不理解，做了解释，还是不能align
: 这到底是老板鸡蛋挑骨头，还是你自己确实效率不高。（比方：和组里面其他同级别的
: 人比较），没有太多信息，无从知道。其实对你下一步怎么办，也不重要。
: 我觉得，既然解释了，没有效果。 move on
: 你的目标是下面这段时间，怎么改变老板对你效率不高这个看法。(不管这个看法是否
: 客观）
: 我觉得首先，还是你们expectation 没有达到一致。所以say:
: I appreciate your feedback, and will be working on improving my efficiency.
: I would like to have regular feedback about this subject.
: 以后每次都要明白的问：what is YOUR expected timeline to finish this task?
|
b****a
发帖数: 352 | 27 怎么能和不熟悉的大老板建立信任和个人关系。
—-关于这个问题，我觉得是个打怪里面比较高级的要求了。和某一个陌生的老板建立
信任可能比较容易。 如果能指哪打哪，和任何人，尤其是位高权重的人都能建立信任
和私交，那是非常牛了。 首先要求你要是个工作上有能力的人，而且要有个人魅力。
我觉得这是一个aspiring goal. 达不到不要气馁。
你意识到自己relationship building 是短板，是个好事情。想想怎么学习。 我可以
提两个建议。
第一，集中火力。选一到两个人入手。不要一口气吃个胖子，到处找人meeting
怎么选。 选你自己觉得comfortable 的。选能对你工作有impact 的人。可以同级 可
以不同部门上级
第二 定个目标。我就是一个月和他见一次面，聊这些话题。。做个计划。 每次见过面
，事后做个笔记，自己后来想一想，reflect 一下。聊的话题参见我前面写的1on 1聊
什么。现在疫情都是on line meeting 搞的比较复杂，一般来说这种是喝喝咖啡 一起
吃饭 甚至到桌子边上闲聊 会比较合适。
另外说说一般人和人交往的一些原则在这里都是适应的。比如我们会喜欢对自己有好感
的人， 我们都喜欢和自己有相似之处的人，我们喜欢真实的人。等等
关于升职这个问题。看起来你直接老板还没有搞定自己的老板，还没和他建立那种信任
。 这个事情你急不来，也做不了什么。只能等it play out. 让你老板知道你expect
to be promoted 他来想办法。
关于要不要找工作，我觉得投投简历，过过面试是个很好的锻炼。 花少量时间找工作
，和在现在公司提高自己的技能可以同步进行
: 谢谢指点！反思了这几天，对您提出的两点需要反思的问题也没有好的想法,也
许这两
: 个问题才是我困惑的根源。能否进一步指点启发一下？influence and
relationship
: building 一直是自己的弱项。能唯一比较明确的，org chart上的上下级关系不
能直接
: translate成mentor mentee关系。而以前就做出了错误的假设，也为此付出了代
价。老
: 板要升我职，大老板说我只是做出应该做的，不符合升职标准。老板一直以来的
论调都
: 是雇人升迁都是他自己决定，别人的意见（包括大老板的意见）都不起决定作用
，估计
: 连他自己都没想到是这样的结果。这种情况我是否就该谋划别的出路了？
: 从你的
: 做的好。
: mentor/
【在 x********9 的大作中提到】
: 谢谢指点！反思了这几天，对您提出的两点需要反思的问题也没有好的想法,也许这两
: 个问题才是我困惑的根源。能否进一步指点启发一下？influence and relationship
: building 一直是自己的弱项。能唯一比较明确的，org chart上的上下级关系不能直接
: translate成mentor mentee关系。而以前就做出了错误的假设，也为此付出了代价。老
: 板要升我职，大老板说我只是做出应该做的，不符合升职标准。老板一直以来的论调都
: 是雇人升迁都是他自己决定，别人的意见（包括大老板的意见）都不起决定作用，估计
: 连他自己都没想到是这样的结果。这种情况我是否就该谋划别的出路了？
:
:
: 首先恭喜你 “跟直接老板交流正常，配合也非常默契，他对我评价也很高” ，
: 从你的
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b****a
发帖数: 352 | 28 首先谢谢你详细清楚的叙述。 这样让我回答比较容易，不用猜来猜去是什么情况。
对于别人拿你的东西去讲。我觉得可以从三点考虑：
第一，如果他原封不动用你做的slide（尤其如果这个slide 是 original, 比如反应了
你的一些想法和总结）； 或者他的slide 用到你的数据，他是需要给你credit 的：
需要在slide 上写上你的名字, 或者讲的时候提到你。 如果他没有做到，你应该给你
的老板说，也要和他直接说。
I really enjoyed your presentation today. I noticed you used a few slides /
my data in your talk, I would like to get acknowledged for that. What do you
think?
第二， 好好和他学习怎么做slides and give talk. 自己把他的slides 拿来好好研读
，好好学习。 在公司 传播技术是个非常好的事情。你不做，他当然就上了。所以，不
应该指责他去到处讲，而是想想 why didn’t I do it. 同理，你做的东西给他看，
是很正常的。你不可能护着自己的东西。应该考虑的是自己的想法和数据，怎么升华或
者总结到一个其他组可以用得上的 ，然后怎么impact other project. 然后做一个
presentation 或者找其他组的人聊一聊。这样才能establish your reputation as
expert.
Impact on other’s work 是一个很重要的能力，也是把做individual contributor
和leader 区别开的因素。
第三，把敌人当成朋友。听起来你对他有负面情绪甚至一些嫉妒。其实如果这个人如果
不是非常差劲一个人，我甚至会考虑直接向他学习。比如 你准备一个talk ，然后告诉
他：我觉得你做presentation 非常棒 我想向你学习。你可以给我slides 一些
feedback 吗。—-记住，把自己能力提高才是王道。拉下身段 也没啥。
如果你实在不愿意找他，你一定要找一个其他的人给你一些中肯而真实的反馈。你的
slides 讲得清楚不清楚，有什么地方太深，什么地方不好。
重点再说一次： 公司考量一个人，不只是你做什么，很多/甚至更多是你communicate
了什么, impact 了什么。 我会建议你多多做presentation. 给自己组，给外组。
对于那个你不认同的技术路线。 首先 公司提出一个项目和技术方向，很有可能有些其
他考量。下面的人一般没有这方面的信息。所以不要妄下论断，be open minded.
你的想法或者顾虑，可不可以说？ 当然可以说。关键是怎么说。
说你的想法，不应该是一种批评和否定的角度。你应该从公司的风险控制的角度。
比如 我觉得这个方向非常有意思 （先说说好话） 在什么什么方面有很大的潜力。I
am really excited. 另外 我最近读了些文献，觉得这些方面有些风险。我觉得可以做
如下一 二为risk mitigation
如果老板觉得你说的有道理，你可以考虑做一个presentation 邀请大家brainstorm。
做到不抱怨不指责，而是解决问题是任何老板都喜欢的员工。对自己的soft skill 也
是一个提高。
: 非常感谢楼主的无私分享和帮助。我自己在一个比较大的传统公司里，公司的层
级也很
: 多，也有很多和稀泥，一直对付的人。有几个问题请教一下：
: 1. 自己做了一些东西，也给老板汇报过，然后也在小范围给team做过
presentation，
: 被组里一个平级的人，拿着我的presentation去四处讲，当然也融合了他自己的
一些东
: 西，我的slides是原封不动的取其中关键的几页去讲。请问这种情况下，我有什
么办法
: 去handle，那个拿我东西去讲的是白人，很善于talk，现在大组，或者相邻组的
人都以
: 为他是这方面的technical expert
: 2. 很多时候自己做了一些新的东西，给老板汇报的时候，说希望给他review一
下，其
: 实是出于尊重和align up （老板虽然是大组的新技术组的经理，但是这些年都
是搞管
: 理，开会talk为主，已经脱离了technical development 第一线），他每次都会
让我发
【在 c********p 的大作中提到】
: 非常感谢楼主的无私分享和帮助。我自己在一个比较大的传统公司里，公司的层级也很
: 多，也有很多和稀泥，一直对付的人。有几个问题请教一下：
: 1. 自己做了一些东西，也给老板汇报过，然后也在小范围给team做过presentation，
: 被组里一个平级的人，拿着我的presentation去四处讲，当然也融合了他自己的一些东
: 西，我的slides是原封不动的取其中关键的几页去讲。请问这种情况下，我有什么办法
: 去handle，那个拿我东西去讲的是白人，很善于talk，现在大组，或者相邻组的人都以
: 为他是这方面的technical expert
: 2. 很多时候自己做了一些新的东西，给老板汇报的时候，说希望给他review一下，其
: 实是出于尊重和align up （老板虽然是大组的新技术组的经理，但是这些年都是搞管
: 理，开会talk为主，已经脱离了technical development 第一线），他每次都会让我发
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b****a
发帖数: 352 | 29 如果老板不给你一个确定的标准，但是一直说你这方面做的不好
只能温柔而坚定的继续要求他给一个标准。
语气温和，不要有情绪，但是.：being assertive
解释你为什么需要知道，and come back to this topic again and again until you
get an answer
I appreciate your feedback to improve my efficiency. And I would like to
know how can I measure efficiency for my work, and what is expectation for
my level?
如果他还是不给你回答 你可以说 I would like to come back to this topic next
week. Can we all think about this topic and maybe we can define together at
our next meeting
然后下次会议你自己提议怎么evaluate几个方案。
这样一个季度， 如果还不拿不到具体回答，而且他还是对你评价是效率差，那么他可
能是一个不肯说真实想法的人，或者not a good boss
你不能和他建立信任的关系
你可以考虑换组或者找工作
: 感谢回复！
: 您说的让我想到一件事，就是在去年某个项目过程中老板质疑我做得慢，结果我
反问“
: how long would you expect me to finish?”后，他支支吾吾地说他不做具体
技术也
: 不知道，但“I feel it does not take that much time"，就让人很无语。我
会像您
: 说的，以后定期询问他对我efficiency的态度；倘若得到的是这种主观判断甚至
搪塞，
: 需要如何应对呢？
: 说实话，如果老板拿组里metrics统计来说事，我绝对没有异议，因为根据我自
己的观
: 察，我的效率在组里是靠前的——我曾向他提议以个人的metrics为标准，结果
他表示
: 不同人做的内容不完全一样，没法比；我说那相似工作的metrics横向比较，他
又说没
: 时间做细化比较……
【在 c******o 的大作中提到】
: 感谢回复！
: 您说的让我想到一件事，就是在去年某个项目过程中老板质疑我做得慢，结果我反问“
: how long would you expect me to finish?”后，他支支吾吾地说他不做具体技术也
: 不知道，但“I feel it does not take that much time"，就让人很无语。我会像您
: 说的，以后定期询问他对我efficiency的态度；倘若得到的是这种主观判断甚至搪塞，
: 需要如何应对呢？
: 说实话，如果老板拿组里metrics统计来说事，我绝对没有异议，因为根据我自己的观
: 察，我的效率在组里是靠前的——我曾向他提议以个人的metrics为标准，结果他表示
: 不同人做的内容不完全一样，没法比；我说那相似工作的metrics横向比较，他又说没
: 时间做细化比较……
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c********p
发帖数: 213 | 30 非常感谢楼主的详细和建设性的回答。回头找机会和这个人讨论一下使用我的slides，
需要给我credit的事情（我自己用别人的slide或者引用部分数据，都会在slide底部，
注上姓名，哪一天的presentation或者email）
关于您回答的第二点，让我去相邻组presentation。这一点，目前比较难，因为在这种
boundary和等级比较明确的大公司，让谁去邻组讲，都是经理或者director定的，经理
把他定义为technical lead，就是说让他作为我们组与别的组合作的interface。我只
有在参加和邻组的会的时候，才有机会谈自己的一些看法。然后那个人很会利用现在的
这种局面和机会，比如他和别的组开会不让我出席，然后向我们传达反馈，让我们做东
西，交给他，他继续拿着这些东西去邻组或者更高level的会去presentation，增加他
的impact和exposition。有时候，对这种大的organization职场很不适应。
最近发生了一件事情，我们的director听过我在问题里提及的presentation。首先，他
肯定了我做的东西很深入细致，他让我和那个人进一步总结，尤其和竞争公司的对比，
他希望看到
一个总结。那个人不知道是因为太多会，还是确实没有成型的想法，他没有做什么
follow-up。我后来做了一个总结，也给经理先看了，也按照经理要求给那个人看了。然
后经理，那个人，和我一起又review了，他们都异口同声说我做的东西很好，但是在
review过程中，经理让我把我提出的一个技术路线去掉，只保留了那个人的技术路线，
还有一个高层头提出的技术路线，和竞争公司的技术路线对比。这个提议让人很不可思
议，因为只是个对比，没有给出建议必须走哪个技术路线。当然，我没有流露出任何不
快，按照经理的要求完成了修改，去参加会presentation。很不巧的是，正好去
presentation的时候，那个
想听对比的director那天缺席了会。虽然会后，我的经理给我发message说，感谢我所
有的contribution和在这个topic的leadership，然后说我们需要focus在现在定下的技
术路
线上，不管怎么样，都要走下去（原因有二：一个没有时间去研究新路线[其实现在的
timeline正好是选择下面几年的技术路线的时候]，第二没有人去做别的路线[如果经理
支持，我很愿意用自己的私人时间来完善我的技术路线，因为那个技术路线并没有太多
技术风险，很成熟的技术，只是增加一些控制和一个部件的小改进，比那个人提的技术
路线风险小很多]）。但是他支持我去申请专利。给我的感觉，经理暗示：以后请不要
再提你那个技术
路线了（其实我花了很多自己私人时间研究了竞争对手的技术路
线，结合过去的经验，提出了很多改进，虽然效率不如要继续走的技术路线，但是减少
很多
cost，我们这个行业对成本可以说dollar to dollar matters）。
确实我现在对这个人有一点负面的情绪。并不仅仅觉得他占用我做的东西，而是觉得技术
方面，并不足以lead大家。不过从您的建议，让我知道在公司，很多时候soft skill比
solid skill有时候更重要，需要学习和提高很多soft skills。非常感谢您的详细答复
和建议！
/
you
【在 b****a 的大作中提到】
: 首先谢谢你详细清楚的叙述。 这样让我回答比较容易，不用猜来猜去是什么情况。
: 对于别人拿你的东西去讲。我觉得可以从三点考虑：
: 第一，如果他原封不动用你做的slide（尤其如果这个slide 是 original, 比如反应了
: 你的一些想法和总结）； 或者他的slide 用到你的数据，他是需要给你credit 的：
: 需要在slide 上写上你的名字, 或者讲的时候提到你。 如果他没有做到，你应该给你
: 的老板说，也要和他直接说。
: I really enjoyed your presentation today. I noticed you used a few slides /
: my data in your talk, I would like to get acknowledged for that. What do you
: think?
: 第二， 好好和他学习怎么做slides and give talk. 自己把他的slides 拿来好好研读
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c******o
发帖数: 2151 | 31 非常感谢！看到您的建议我意识到自己在之前与老板的交流中并没有作为主导，重点的
内容没有坚持而就这样糊弄过去；以后在这方面一定要多学习啊。
至于判断是不是老板，我不敢妄下结论，我觉得既然人家能发展到管理层，肯定有过人
之处；也没有比较经验，您能否指教一下哪些重要指标可以作为判断老板好坏的依据？
谢谢！
you
at
【在 b****a 的大作中提到】
: 如果老板不给你一个确定的标准，但是一直说你这方面做的不好
: 只能温柔而坚定的继续要求他给一个标准。
: 语气温和，不要有情绪，但是.：being assertive
: 解释你为什么需要知道，and come back to this topic again and again until you
: get an answer
: I appreciate your feedback to improve my efficiency. And I would like to
: know how can I measure efficiency for my work, and what is expectation for
: my level?
: 如果他还是不给你回答 你可以说 I would like to come back to this topic next
: week. Can we all think about this topic and maybe we can define together at
|
j***o
发帖数: 5096 | |
b****a
发帖数: 352 | 33 从你的叙述，我看到是你的经理把他当成technical lead（只能他去其他组做talk, 或
者定下面的方向） 但是你自己没有这么觉得。你把这个人当成了竞争关系，觉得他是
你平级。所以不服他。
我觉得你可以好好自己想想你们的org chart ，想想你的现在的位置，和想要达到的
career goal
一个办法，你出去找工作，换一个公司，往上走一步去做technical lead 。或者和你
老板聊，想做technical lead.
另一个办法，你帮他当成lead，同时提高自己。 比如我之前说的第二点，你不能直接
去别组讲，你可以把slides 做好，把内容给你自己老板和他（锻炼自己的总结思考）
；同时好好向他学习soft skills，怎么交流 怎么做talk. 也许你不能去做演讲，至少
他讲的时候你可以去旁边听着，有机会差上几句话，增加自己曝光率，也学习他怎么作
报告。
—-你自己能力提上去，可以做他做的所有事情，长远看是很最值得的投资。
我刚入职时候经常觉得有些promotion 不公平。后来就明白了。别人的promotion 和我
无关，我要想的是怎么学习别人做得好的地方，把自己能力提高，然后怎么争取到自己
的升职。改变不了这个制度，你就要适应这个制度。
关于你说的技术方向，在经理认可下用私下时间做是可行的。 如果你真的对这个技术
有信心。关键是和你老板沟通清楚，你为什么做这个garage time project.。 做了对
你本来该做的有没有影响，这个garage time project scope 是什么 要多少时间和资
源。
: 非常感谢楼主的详细和建设性的回答。回头找机会和这个人讨论一下使用我的
slides，
: 需要给我credit的事情（我自己用别人的slide或者引用部分数据，都会在slide
底部，
: 注上姓名，哪一天的presentation或者email）
: 关于您回答的第二点，让我去相邻组presentation。这一点，目前比较难，因为
在这种
: boundary和等级比较明确的大公司，让谁去邻组讲，都是经理或者director定的
，经理
: 把他定义为technical lead，就是说让他作为我们组与别的组合作的interface
。我只
: 有在参加和邻组的会的时候，才有机会谈自己的一些看法。然后那个人很会利用
现在的
: 这种局面和机会，比如他和别的组开会不让我出席，然后向我们传达反馈，让我
们做东
: 西，交给他，他继续拿着这些东西去邻组或者更高level的会去presentation，
增加他
: 的impact和exposition。有时候，对这种大的organization职场很不适应。
【在 c********p 的大作中提到】
: 非常感谢楼主的详细和建设性的回答。回头找机会和这个人讨论一下使用我的slides，
: 需要给我credit的事情（我自己用别人的slide或者引用部分数据，都会在slide底部，
: 注上姓名，哪一天的presentation或者email）
: 关于您回答的第二点，让我去相邻组presentation。这一点，目前比较难，因为在这种
: boundary和等级比较明确的大公司，让谁去邻组讲，都是经理或者director定的，经理
: 把他定义为technical lead，就是说让他作为我们组与别的组合作的interface。我只
: 有在参加和邻组的会的时候，才有机会谈自己的一些看法。然后那个人很会利用现在的
: 这种局面和机会，比如他和别的组开会不让我出席，然后向我们传达反馈，让我们做东
: 西，交给他，他继续拿着这些东西去邻组或者更高level的会去presentation，增加他
: 的impact和exposition。有时候，对这种大的organization职场很不适应。
|
H*X
发帖数: 320 | 34 两个问题想要请教一下，谢谢：
1.怎样选择career track是做tech lead还是people manager，目前是tech lead，也喜
欢做技术方面，但是担心以后技术上跟不上最新的话会有瓶颈，做manager可以更好的
带领团队，但是感觉处理复杂的人事关系有些头大
2.目前公司是传统行业，里面很多老油条，办事敷衍，好些人能力不行但是吹的天花乱
坠，有时感觉被同级的当成假想敌，在这样的环境中有时感觉很痛苦，是不是应该跳出
去 |
b****a
发帖数: 352 | 35 Career track 怎么选？ 这个问题我不能帮你回答，但是可以提供思路帮你自己做判断。
第一，公司里technical track 和 management track 是什么样，两条路往上走都是走
到哪里？what it is like to be technical lead and what it is like to be
manager? 这两者职位每天具体干什么工作，他们工作做的好坏怎么评判
第二， 你自己喜欢做什么，擅长做什么。
然后对比答案，自己回答要往哪边走。
第一个问题，可以问自己老板，问公司其它比你senior 走这两条路的人。每个公司情
况又稍微不同。
第二个问题是问自己。 你可以把自己每天做的工作大概分个类，比方开会，读文献，
做实验，回答同事技术问题，解答客户问题，给项目排时间表，mentor 别人， 等等等
等。 看看哪些是drain yourself versus energize yourself （哪些是消耗性 哪些是
激励型）。 你未来要走的路，应该是大部分是给你能量的那条路。 如果选了一份工作
或者职业道路，每天80%时间都在做让自己生不如死的事情，我觉得这份工作没啥意思。
比方说作为全职people manager. 你的大部分工作是： 了解下属工作情况，帮他规划
职业发展，让他开心工作，解决他和别人扯皮打架的矛盾,和其他manager 讨论谁该升
职谁不该，如果摊到做事情不好的下属要想办法帮助他或者PIP.. 当然项目manager
又完全不一样。
所以怎么选，还是你自己思考决定。
另外你提到瓶颈，哪条路都有瓶颈。自己走的多远，一看motivation 二看能力，三看
机会。我觉得不要考虑瓶颈
你的第二个问题 你在现在的公司感到痛苦。这个原因你自己应该好好思考下，这样你
才能知道你What problem are you solving 在解决什么问题，以及这个问题可不可以
通过换工作解决。
你的叙述中，你为什么不开心。 是以下具体哪一个？你可以想一想
第一 你对promotion 标准不满。升上去的人你觉得只会说
第二，你不喜欢周围人做事情的态度/水平
第三，和同级同事关系不是处的很好。
另外 你说“觉得同事把自己当假想敌”。 我特别想说一句， 是不是自己想多了呢？
我这些年最大的learning 之一应该是这个：不要想多了，不要assume intentions，不
要内心戏。
有时候别人说的话，如果我开始想他的言外之意，我马上需要抓住这个想法的缰绳，不
让自己往这边想。还挺有用的。
别人做的什么事情不对，focus on action. 而不是从别人action 引申到他的意思，他
的言外之意。
—-Ladder of inference. 可以查一下什么意思。很多时候工作中的误会就是引申造成
的。
: 两个问题想要请教一下，谢谢：
: 1.怎样选择career track是做tech lead还是people manager，目前是tech lead
，也喜
: 欢做技术方面，但是担心以后技术上跟不上最新的话会有瓶颈，做manager可以
更好的
: 带领团队，但是感觉处理复杂的人事关系有些头大
: 2.目前公司是传统行业，里面很多老油条，办事敷衍，好些人能力不行但是吹的
天花乱
: 坠，有时感觉被同级的当成假想敌，在这样的环境中有时感觉很痛苦，是不是应
该跳出
: 去
【在 H*X 的大作中提到】
: 两个问题想要请教一下，谢谢：
: 1.怎样选择career track是做tech lead还是people manager，目前是tech lead，也喜
: 欢做技术方面，但是担心以后技术上跟不上最新的话会有瓶颈，做manager可以更好的
: 带领团队，但是感觉处理复杂的人事关系有些头大
: 2.目前公司是传统行业，里面很多老油条，办事敷衍，好些人能力不行但是吹的天花乱
: 坠，有时感觉被同级的当成假想敌，在这样的环境中有时感觉很痛苦，是不是应该跳出
: 去
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j***o
发帖数: 5096 | |
c********p
发帖数: 213 | 37 非常感谢楼主无私的解答和分享，获益匪浅，让人茅塞顿开！
【在 b****a 的大作中提到】
: 从你的叙述，我看到是你的经理把他当成technical lead（只能他去其他组做talk, 或
: 者定下面的方向） 但是你自己没有这么觉得。你把这个人当成了竞争关系，觉得他是
: 你平级。所以不服他。
: 我觉得你可以好好自己想想你们的org chart ，想想你的现在的位置，和想要达到的
: career goal
: 一个办法，你出去找工作，换一个公司，往上走一步去做technical lead 。或者和你
: 老板聊，想做technical lead.
: 另一个办法，你帮他当成lead，同时提高自己。 比如我之前说的第二点，你不能直接
: 去别组讲，你可以把slides 做好，把内容给你自己老板和他（锻炼自己的总结思考）
: ；同时好好向他学习soft skills，怎么交流 怎么做talk. 也许你不能去做演讲，至少
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