b****1
发帖数: 1 | 1 任正非签发6号电邮：不能让南郭先生掌权！
2019年01月21日01:16:39 [科技新闻]
编者按：2018年10月26日，华为总裁任正非在内部个人绩效管理优化工作汇报会上发表
讲话。在讲话中，任正非对人力“资源”做出了一个华为式的定义，“什么是‘资源’
？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。”Mitbbs.com
任正非认为，由于人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离了作战系统，建立的是自我封
闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。为此要求人力资源要坚持三个管理方针，即
坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战
术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
Mitbbs.com
任正非要求人力资源管理从以下四个方面作出改变，向“作战”靠拢，消除一切形式主
义：Mitbbs.com
首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，在规则一定的基础上，学习微软总裁
萨提亚提出的三个命题，以形成一定的绩效评价灵活性，即我如何利用公司已有成果提
升个人或团队工作效率？自己做了什么？帮助别人或团队做了什么？Mitbbs.com
二是要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。强制分布和末
位淘汰，容易把团队弄得人人自危。Mitbbs.com
三是要敢于自我改革和队伍换血。“关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我
批判，不折腾自己怎么能新生呢？”Mitbbs.com
四是要允许员工自由流动，以发挥个人特性和特长，保持激活状态。Mitbbs.com
——题记Mitbbs.com
任正非在个人绩效管理优化工作Mitbbs.com
汇报会上的讲话Mitbbs.com
2018年10月26日Mitbbs.com
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了
落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要
对资源负责任。什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理
的作战队形。所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选
拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“
芝麻”，丢了“西瓜”。我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的
人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考
核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我
们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值
管理都应该消亡。Mitbbs.com
一、以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效
管理的合理性和规则性。Mitbbs.com
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的
战略重心。绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果
是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是
评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如
30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。Mitbbs.com
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核
方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。Mitbbs.com
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去
三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。第二，再计算该国的艰苦
系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。第三，再算上整个
公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计
算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边界，授权
作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索
优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。我们一定要坚持贡献面前人人平等，为
价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。Mitbbs.com
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下
来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入
对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。Mitbbs.com
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯
定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑
选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向
坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的
考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战
略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。Mitbbs.com
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”
、“差异化管理”为优化重点。Mitbbs.com
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习。“我如何利用公司已有成
果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”，我认
为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的
贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方
式，让他们的项目经理去分配。第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你
的评价、下级给上级打分。当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可
能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为
中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
Mitbbs.com
个人评议也有方法论。比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲
的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实
，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌
握得更清楚。又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模
，这样他对自己的正确评价也建立起来了。Mitbbs.com
3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。Mitbbs.com
第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡
化。所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，
干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。为什么我认为员
工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年
轻（蓝血注：语句不太通顺，可理解为：我们公司总讲年轻过于片面），是教条主义，
就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。Mitbbs.com
过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力
还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后
果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。Mitbbs.com
第二，绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，
日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志，
是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角
的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。随着代表处的组织建设越来越完善
，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在
看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。Mitbbs.com
当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成
绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。Mitbbs.com
二、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位
实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。Mitbbs.com
个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵
引。“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司
全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许
一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。有些小部门可
以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己
内部去分配。Mitbbs.com
1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。Mitbbs.com
职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，
干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。职员
体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，
但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。主官对发出的命令承
担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通
成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必
要。Mitbbs.com
相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部
门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员
工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么
大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。海外有位炊
事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这
样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军
的底料，这就是人力的浪费。Mitbbs.com
2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随
之边缘化了。Mitbbs.com
如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如
果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作
战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。Mitbbs.com
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。Mitbbs.com
行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去
，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降
到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动
队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。Mitbbs.com
三、人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”。谋定思动，先试点改良
，后分享扩展，用2-3年来逐步调整。Mitbbs.com
未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一
定要将作战的权力和运作重心下沉。首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管
理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、
逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。Mitbbs.com
1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。Mitbbs.com
我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重
兵去。林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么？研究炊事员要有几把铲子
、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置
的武器是什么……。做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组
，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个
团，三个团编成一个师……。军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立
中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六、七十年代军队也是最好的。Mitbbs.com
2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整
个公司革命。Mitbbs.com
第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。我们一定掌握好工具再去管理，例如学
会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力
资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。其实我们人力资源有很多好
模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题
，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去
帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测
评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不
是总去找缺点。Mitbbs.com
第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。
翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。
人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点
，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己
怎么能新生呢？Mitbbs.com
第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR
，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛
遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以
杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。Mitbbs.com
四、改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，
按贡献管理好个人职级评定。Mitbbs.com
1、关于招聘调配：Mitbbs.com
第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。每个应聘者可以先用
半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不
能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商
，听应聘者的申辩。Mitbbs.com
第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。比如，对于优秀
留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工
，今年可以适当给予指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人
才招聘，不受指标限制。我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科
学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美
国对人才的获取政策。目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。
Mitbbs.com
2、关于人员流动：Mitbbs.com
第一，人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。
原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。对于整个流动的政
策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干
部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动，人流动起来，才能发
挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大
程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容
的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定
程度以后，转换就比较困难了。Mitbbs.com
第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作
战单位的职级和待遇。比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这
个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像
合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。
当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能
守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。Mitbbs
.com
3、关于职级管理：Mitbbs.com
第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。我们应该对历史的功臣给予肯定，不要
轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“
南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断
去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。Mitbbs.com
第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应，比如13级的员工干得好，他
当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升
快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级
就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进
一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。Mitbbs.com
4、关于领袖：Mitbbs.com
第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。每个新业务要立项，首先要找到合适的业务
领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键
看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。Mitbbs.com
第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的
创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研
究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们
“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。Mitbbs.com
报送：董事会成员、监事会成员Mitbbs.com
主送：全体员工，全公开Mitbbs.com
二〇一九年一月十八日 |
n****f
发帖数: 3580 | |
n****f
发帖数: 3580 | 3 任退休了，很难想象华为会怎样。
估计最后还是收归国有。 |
d*c
发帖数: 1 | 4 这种鸡巴玩意毫无作用
川普一道口谕，华为就死的挺挺的 |
f*******d
发帖数: 1 | 5 没三天就有一封邮件就是慌了？
川普每天就有三个推是不是更慌了?
你每小时就要发n帖那是不是慌的尿裤子了？ |
s****r
发帖数: 68 | 6 华为慌没慌不知道，我看楼主天天盯着华为：怎么还不出事？快盯出神经病了。心理健
康也要注意啊。 |
h**c
发帖数: 1979 | |
b****1
发帖数: 1 | 8 谢谢关心哈
【在 s****r 的大作中提到】
: 华为慌没慌不知道，我看楼主天天盯着华为：怎么还不出事？快盯出神经病了。心理健
: 康也要注意啊。
|
|
b****1
发帖数: 1 | 9 华为总裁办一年难得几份公告，现在3天一份自然不同寻常
川胖子每天三个推家常便饭，寻常事尔
【在 f*******d 的大作中提到】
: 没三天就有一封邮件就是慌了？
: 川普每天就有三个推是不是更慌了?
: 你每小时就要发n帖那是不是慌的尿裤子了？
|
Z**********g
发帖数: 14173 | |
|
|
s*********7
发帖数: 1 | 11 我看你才是最慌，叫了快一年的贸易战现在毛线没有，华为叫着各国地址结果合同不少
签。就是土鳖要弄死你加拿大白爹，也屁事没有。一天N个帖子的狗吠，狗粮要停了是
吗。 |
m***y
发帖数: 14763 | 12 真的是“总裁办一年难得几份公告”？那老汉就放心了，不然还以为是他蹭他女儿热度
呢。
不过，照老话讲，“内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因而起作用”
。床破这事儿是外因，内因还是华为内部权力分配。大女儿出局，这肯定是要文革一下
罗。这个是不以任正非意志为转移的，就算他“树欲静”而下面也是“风不止”的。还
是主动出击比较好。
这也是从太祖身上学到的教训。你们伢们是不知道刘修养在七千人大会上多咄咄逼人，
其实太祖本来已经纵情山水了的。
【在 b****1 的大作中提到】
: 华为总裁办一年难得几份公告，现在3天一份自然不同寻常
: 川胖子每天三个推家常便饭，寻常事尔
|
p***n
发帖数: 17190 | 13 把你給裁員了
不說華為玩間諜玩太兇了
罵你是個平凡人類
滾
【在 b****1 的大作中提到】
: 任正非签发6号电邮：不能让南郭先生掌权！
: 2019年01月21日01:16:39 [科技新闻]
: 编者按：2018年10月26日，华为总裁任正非在内部个人绩效管理优化工作汇报会上发表
: 讲话。在讲话中，任正非对人力“资源”做出了一个华为式的定义，“什么是‘资源’
: ？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。”Mitbbs.com
: 任正非认为，由于人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离了作战系统，建立的是自我封
: 闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。为此要求人力资源要坚持三个管理方针，即
: 坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战
: 术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
: Mitbbs.com
|
f*******d
发帖数: 1 | 14 川普竞选总统前怎么没那么多推？难道是参选了就慌了？
【在 b****1 的大作中提到】
: 华为总裁办一年难得几份公告，现在3天一份自然不同寻常
: 川胖子每天三个推家常便饭，寻常事尔
|
n***1
发帖数: 1 | 15 毫无疑问，华为海外彻底被围堵，已经准备裁员了。 |
