PDA版 - 微软移动困局：设备模式与服务模式之间的抉择 (转载) |
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发帖数: 1002 | 1 【 以下文字转载自 Seattle 讨论区 】
发信人: harrypatton (yun), 信区: Seattle
标 题: 微软移动困局：设备模式与服务模式之间的抉择
发信站: BBS 未名空间站 (Wed Feb 12 18:47:23 2014, 美东)
转发Cnbeta上的一篇文章，写的不错。
English: http://stratechery.com/2014/microsofts-mobile-muddle/
美国科技博客网站Stratechery撰稿人本·汤普森（Ben Thompson）近日撰文，对微软
在移动业务领域中所面临的困局进行了分析，并为这家软件巨头提出了一些建议。以下
是这篇文章的全文。有关“微软与移动市场失之交臂”的说法是有些不公平的：早在
2000年，微软就已经推出了Windows Mobile操作系统；而谷歌之所以收购Android，就
是因为担心微软会像主宰个人电脑时代那样主宰移动市场。
但就移动设备而言，由于其重点放在触摸和简化的用户界面上，而且以ARM架构为基础
，这与个人电脑相比有很大不同。这就意味着，所有人都必须从零开始，因此微软在移
动领域中并不具备天然的优势。
萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）面临着一项艰巨的任务，这将令他夜难成寐。移动
的强大力量在于，移动设备总是相伴用户左右，从而占用了人们原本会花在个人电脑上
的时间。无论是在公共汽车上，还是在等候室里，移动设备已经渗透到了人们日常生活
中的方方面面。移动设备正在日益从个人电脑那里“窃取”用户时间，这使其不仅对微
软的增长来说是一种威胁，而且还将危及这家公司的现金流。
为了对微软所面临的问题展开分析，并找到可能的解决方案，我认为应该从五个方面来
看待这些问题，分别是：
1.业务模式；
2.设备；
3.服务；
4.专利；
5.应用。
移动市场的现实状况
1.就移动市场而言，存在着两种可行的业务模式：分别是设备销售和服务。与此同时，
有一种业务模式则是不可行的，那就是通过授权操作系统的方式来盈利。那是因为，
Android平台的繁荣发展已经扼杀了这种模式。
2.对于设备销售模式来说，要想能持续运作下去就需要设备本身拥有独特性（如iPhone
），公司本身则需要在渠道和供应链方面占据主导地位（如三星），或是需要拥有竞争
力极高的成本结构（如联想及其他大多数中国厂商）。所有这些要素归根结底都需要有
庞大的销售量来作为支撑，以便实现规模经济。
3.而对于服务模式来说，要想能持续运作下去就需要由拥有尽可能多的设备、规模庞大
的云基础设施以及一种商业化方法（例如谷歌在所有设备上提供的服务，这些服务都能
为其带来广告收入）。
4.对发达市场上的货物成本来说，专利是一个非常重要的组成部分，在产品售价中所占
比例很可能在15%到20%之间。根据一家智能手机厂商能用来与其他厂商交叉授权的专利
数量的多寡，这一比例很可能会大幅上升或下降。但是，在中国、印度尼西亚以及其他
规模较大的发展中市场上，专利（及其相关成本）则基本上都被忽略了。
5.就目前而言，一个不仅包含了知名应用、同时还涵盖了银行和航空公司等日常公用设
施的应用商店已经不再是能让企业变得与众不同的因素，而是变成了一种准入门槛。
微软所面临的形势
1.微软开发Windows Phone（以及此前的Windows Mobile）的意图是，通过向厂商授权
这个操作系统的方式来赚取利润。但是，这种业务模式已经不再可行。目前，仅有10%
的Windows Phone智能手机是由诺基亚以外的原始设备制造商（OEM）所生产的，而且预
计这一比例还将进一步下降。
2.微软已经收购了诺基亚，希望通过这种方式来寻求采用设备销售的业务模式。但是，
尽管诺基亚Lumia智能手机的摄像头和生产质量都十分出色，但却缺少一个具有竞争力
的应用商店，因此在差异化方面受到了负面的影响。此外，Lumia智能手机还没能形成
较大的生产规模，而且只有在以极低价格出售的情况下才在销售方面取得了成功，这导
致其利润率严重承压。
3.微软Office办公软件套件在很长时间以前就已经可用于Windows Phone设备，但直到
最近才在苹果和谷歌Play应用商店中发布了一个限制版本（仅用于手机）。必应（Bing
）搜索引擎和Outlook已经面向iOS用户开放，但并非默认安装的应用。云存储服务
Onedrive已经登陆了苹果和谷歌Play应用商店，云计算平台Azure则正在为iOS和
Android应用开发者提供云资源。
4.与此同时，微软拥有覆盖范围广泛的专利组合。有报道称，这家公司每年来自于
Android设备厂商的收入达到了20亿美元。
5.Windows Marketplace移动应用商店已经缓慢地捕获了最顶级的一些应用（Facebook
、Twitter以及Facebook旗下照片共享社交平台Instagram等），但在吸引热门新应用（
如“阅后即焚”照片分享应用Snapchat等）方面则一直都落后了几年时间。而且，在银
行和航空公司等“公用事业”应用方面，这个应用商店还存在着重大的漏洞需要填补。
对于应用开发者，微软则还没能形成任何影响力。
微软应该怎样做？
1.首先，微软需要在设备和服务模式之间做出抉择。现在的微软正在采取两种模式齐头
并进的策略，但这种策略的问题在于，这家公司无可避免地需要双线作战，而这就需要
其在某一方面作出牺牲。如果微软想要为设备提供更好的服务，从而为设备销售模式提
供支持，那么就必须限制在互为竞争对手的设备上提供的服务；而与此同时，如果微软
想要在互为竞争对手的设备上提供服务，那么其自身设备的竞争性优势就会受到限制。
这对微软来说就形成了一种进退维谷的困局。相比之下，谷歌非常明确地把重心放在服
务上（谷歌在iOS平台上提供的服务几乎与其在Android平台上提供的服务一样好），而
苹果则非常明确地把重心放在设备上（iCloud服务仅可用于iPhone）。
2.其次，微软可以采取放弃设备的战略。就设备销售的业务模式而言，只有在公司能以
较高的利润率出售设备的情况下，这种模式才是值得采用的。尽管设备销售模式的利润
率赶不上软件授权业务，但对于一种高利润率的设备来说，其绝对的货币价值则是非常
庞大的（举例来说，iPhone为300美元以上）。
但是，诺基亚Lumia智能手机在高端市场上并不具备竞争力。到目前为止，所有已经售
出的Lumia手机都处于低端市场上（售价为不到150美元），而且是亏本出售。此外，
Lumia手机的销售量也过于低下，以至于在供应链方面也不具备竞争力，至少在诺基亚
分拆功能手机业务以后是这样。理想的情况是，应该把该部门整个地出售给一家尚未与
谷歌结盟的中国厂商。
3.再次，微软应该采用服务模式。就这种模式而言，微软需要与所有设备进行接触；正
如我此前曾说过的那样，与设备销售模式相比，服务模式与微软的公司文化要契合得多
。此外，微软还已经拥有了许多贴合这种模式的产品，而且手里还握着一张“王牌”，
那就是Office。微软应该利用这张“王牌”与苹果对战，具体作法是在一个特定的时间
段里，在iPad上排他性地提供Office软件；作为交换，iPad则需将必应作为其默认的搜
索引擎，而iCloud则需与Azure进行更加全面的整合，以及为Azure云服务提供嵌入式的
Xcode支持。
苹果拥有最多的优质用户，这些用户愿意为服务买单。微软急需这些用户，这意味着纳
德拉需要到库比蒂诺（苹果总部）去，态度诚恳地与其展开磋商。
4.分化Android阵营，利用微软自身服务来向中国厂商提供一个版本的AOSP（Android开
源项目）、应用商店以及专利保护，其中最后一点尤为重要。
对于联想收购谷歌旗下摩托罗拉移动的交易，这是人们误解最深的一个方面。收购摩托
罗拉移动对联想来说之所以具有极高的价值，是因为这项交易的内容包括摩托罗拉移动
所持专利组合的交叉授权协议在内。如果无法与其他智能手机厂商交叉授权专利，则版
权费用在手机成本中所占比例可能会远远超过以上所述的15%到20%区间，而这将在实际
上摧毁联想的成本结构优势。
正因如此，直到现在为止，联想仍旧只是在那些对知识产权保护不足的国家中出售手机
，而摩托罗拉移动所持专利组合将可提高其在国际市场上的竞争力。
对酷派等其他中国智能手机厂商来说，形势也一般无二。专利已经构筑起了一道“铜墙
铁壁”，将那些由联发科技提供支持的中国智能手机厂商隔在墙外，同时令由Android
提供支持的三星在最发达的市场上占据了主导地位。而微软目前正处在一个独一无二的
位置上，可令已在中国市场上与三星展开激烈竞争的本土厂商在国际市场上也能做到同
样的事情。这些厂商都将在海外市场上使用微软的服务以换取专利保护，正如它们在中
国市场上使用非谷歌的中国服务那样。
5.构建一个AOSP Play应用商店，在技术可行的范围内尽可能地复制谷歌GSM API（应用
程序接口），同时刺激微软全球平台的“布道者”鼓励Android应用开发者改弦易张，
他们只需要对其Android应用的代码作出些微改动，然后再将修改后的应用提交到微软
ASOP应用商店即可。开发者不会因为必须放弃其Windows Phone应用而感到难过；恰恰
相反，他们将会爱上这个事实，因为他们不再需要支持一个无法带来投资回报的平台。
美国知名科技博客Ars Technica编辑皮特·布莱特（Peter Bright）曾撰文称，
Android阵营是不可分化的。我认为，这种说法从技术上来说是准确的，但却具有误导
性。
有人可能会说，这种战略将完全背弃微软目前的发展道路。这种说法不仅明显是一种保
守的陈述，同时也恰好说道了点子上——客观地说，微软目前采用的移动战略已经失败
。对于史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）来说，收购诺基亚是一项正确的决定；而在
此以前，他把金钱和时间浪费在采用一种设备战略上，其基础却是一个“胎死腹中”的
平台。在云服务领域和Office软件等方面，微软仍旧占据着很大优势，而鲍尔默的这种
战略则令其面临险境。
尽管这种想法可能有些天真，但有时候奇迹真的会发生，而或许这就是比尔·盖茨（
Bill Gates）回归的原因。对于一家操作系统公司来说，放弃操作系统战略并转而采用
曾经的竞争对手（苹果）的战略，无论这么做的成功可能性到底有多么高，都需要极其
雄厚的“政治资本”来作为支持；而在微软而言，没人能比盖茨这位创始人拥有更多的
这种资本。
正如已故苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）生前于1997年的Macworld大会
上所说的那样：
“我们必须摆脱一种观点，那就是如果苹果想要赢，那么微软就必须输。我们必须拥护
另一种观点，那就是如果苹果想要赢，那么苹果就必须做好自己的工作；而如果有其他
人愿意帮忙，那当然是非常好的，因为我们需要尽可能多的帮助……强调苹果与微软之
间竞争关系的时代已经终结，我们要做的是健康发展，让苹果有能力为这个行业作出巨
大的贡献，并再次变得健康繁荣起来。”
对今天的微软来说，情况也是一样的，这家软件巨头需要苹果和iOS。正如当年的苹果
需要归本溯源，把重点放在开发优质产品上那样，现在的微软也同样需要回到其“沟通
及拓展”（embracing and extending）的源头。 |
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