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发帖数: 1 | 1 梁宁老师在《增长思维30讲》的课程中推荐了《贝佐斯的22封股东信》，1997年的第一
封信是开端，后续的每一次股东信都会附上这一封。
一切都是为了长期发展（Its all about long term）。
只有站在这个视角上，我们才能够看清亚马逊25年一路走来，所有举措的目的，以及他
们收获的结果。
让我们先来看看从1997年到2007年的11年间，亚马逊发展的重要时间节点:
1997年，开了一家有20万册书的24小时书店；
1998年，把这家书店开到全球；
1999年，不仅仅是书店，拓展商品品类；不仅仅是PC端，关注移动端发展；
2000年，遭遇投资失利，股票缩水80%；
2001年，推出99刀包邮，书库扩大到百万册；
2002年，推出25刀包邮，并确保书籍线上线下渠道价格最低；
2003年，提出长线思考，长期持有的概念；
2004年，解释为什么要关注现金流而不是盈利；
2005年，Prime推出，反模型策略，追求长期回报；
2006年，提出种树的理念，以及未被解决的痛点；
2007年，kindle推出，一次性带走200本书；
在11封股东信中，贝佐斯一直在强调一件事情用户，他们所作的一切动作都是为了用户
能够获得更好的体验。
从旁观者的角度看这些动作能够感到很合理，又会感觉很疯狂，所以不难想象在那个时
代做出这样的举动，贝佐斯会用怎样方式说服他的股东们。
用户想要五彩斑斓的黑
亚马逊的多快好省
对于涉及电商行业的朋友来说，多快好省这四个字一定不陌生，在很多的商业课程里面
，老师也在不断的提到这个概念。
对于一个产品来说，但凡是能在某一项里面做到足够拔尖，那都意味着巨大的市场。而
在那个时候，亚马逊的目标是四个同时进行。
建立自己的仓库
多＋好，在1997年拥有20万册书的亚马逊，服务了151万用户，完成了1.48亿的营业额。
在2020年的今天，这个数据看起来好像也没什么太了不起，对于亚马逊来说也是一样，
既然这门生意在美国跑通了，那在继续跑下去的同时，是不是可以开展国际化业务？
在1999年，为了增加商品品类，亚马逊开始招募第三方卖家为用户供货。
从一般逻辑来看，用户如果买了第三方的商品就不会买平台的商品了，这岂不是损害了
平台的利益？
从亚马逊的逻辑看，如果第三方卖家能够为用户提供物美价廉的商品，那他们理当被放
上货架。
一切从用户的利益出发，成就第三方卖家的同时，也完善自己。
做自己的物流系统
快，这个点是贝佐斯本人的痛点，每次去邮局取快递这件事情太痛苦了，所以从一开始
亚马逊就包下自己的仓库，这件事痛就从这件事开始，别人做的不好，那我们就做出好
的标准。
才有了Prime的会员包邮，包邮升级到2日达，2日达升级到1小时达。
省，用短期利益投资长期关系，关于省这件事，亚马逊做了两个动作。
首先，亚马逊推出即时订单提醒，如果系统发现你重复购买了某件商品，在你付款前就
会提醒你，避免买重。
从商家的角度来考虑，用户买多了不挺好的吗，促进销量。
从亚马逊的角度来看，一次善意的提醒换来用户长期的忠诚，这笔交易太划算了。
传统书店
然后，亚马逊也明白既然我们要做线上书店，那我们必须确保用户在线上渠道购买的价
格是最低价。
最低这个太难了，所以亚马逊走遍附近书店挨个看他们畅销书的价格，只要发现有价格
高于线下，那就立即调整价格。
贝佐斯也说，从任何数据调查报告上来看，提高价格都能够让财报更好看，但是用户信
任会慢慢离你而去。只有当你保证无论何时，亚马逊都能提供全渠道最低价，这才能够
进入用户心智，让他们在第一时间想起你。
如何与股东保持长久关系
股市是个体重秤，亚马逊在2000年也遭遇过股价暴跌，一次性跌掉了股价的80%，在外
人看来这简直是毁灭性的灾难。
而从这件事上，亚马逊得到的经验是什么？
10％股价的上涨不会让团队变得更聪明，10％股价的跌幅也不会让团队变笨，公司立志
要做的更大更重，随时做好上秤的准备。
重要的是团队
所以，既然因为投资失败造成了巨大的损失，那当下亚马逊要做的就是提高执行效率，
完成当年营业利润目标。
梁宁老师在课程里面也提到过，如果说面临重大挑战，你只能先搞定一个人，你会先搞
定谁？
选项有四个答案：投资人，上级，下属，用户。
在这道题里面，梁宁老师建议先跟投资人沟通。困难是一定的，先确保你们能够成功的
挺过这一关，后面没什么不能重来。
所以在贝佐斯的信中也表明，他更希望自己的股东能够把股票当作持有，而不是像租客
一样，今天来了明天走，要和这个企业一起创造未来。
持有而不是租赁
为什么要关注现金流
因为盈利不能直接作为为现金流，盈利是重要的部分，但现金流才跟股票挂钩。
在这里贝佐斯举了一个极端的例子，有一个时空机器价值1.6亿，一年能运送10万人次
，机器可使用4年，每次使用成本是500块，用户每次使用票价是1000元。
看起来这是一个盈利的项目，刨除所有的成本和折旧费用，一年能赚1千万。所以公司
打算第二年再买一台，第三年买两台，第四年买四台。
时空机器传送器
那是不是意味着到四年就能有1.5亿的盈利？
不，你将拥有5.3亿的负债（拿出纸笔算算）。
所以，你还会像一开始一样坚持花1.6亿买这台机器吗？
你种下什么种子，就收获什么果实
你播种韭菜，就收割韭菜，种一轮，收割一轮。
你种下一颗树，给它足够的耐心和成长环境，等待它生根发芽。
对于亚马逊来说，他们更愿意种树，但不是什么树他们都种，看什么业务还有痛点，什
么需求还未被满足，那他们就开始在这里深挖。
孕育
2006年提供AWS（Amazon Web Services）后，其实很多人都不明白为什么会需要这样的
一个业务，但对于亚马逊所服务的用户软件开发者们来说，这项业务必不可少，云端存
储和计算能力。
这项业务从我们现在的环境来看，嗯，不错，是一个很好的选择。
站在那个时候来看，这项业务还太小，一定会有人质疑，这样一项业务能够给公司带来
多少利润，需要投入多少资源？
贝佐斯和团队选择相信自己的眼光，用贝佐斯的话来说：我们不可能永远正确，但我们
会很挑剔、很努力、也很耐心的孵化这些新业务。
所以在这里他需要跟股东明确我们的目标是什么，一切都是为了用户体验提升，一切都
围绕长期发展。
第一棵小树
第一棵小树：kindle
经过了三年的研发，第一棵小树终于可以交付给用户了。
kindle关注什么？
传统书本太重，遇到不认识的单词无法直接查询，字体大小不受控制，而手机和电脑不
是很好的沉浸式阅读设备。
那么对于亚马逊来说，这是一个很好的机会，他们可以在一个硬件设备上实现所有的功
能，甚至能够让这个设备看起来很像书。
在后面kindle不断的迭代中，贝佐斯也说到，他更看重使用时付费，而不是购买时付费。
kindle阅读
使用是长期关系，用户与设备的交互；购买是一锤子买卖，买完就结束了。
从1997年到2007年，每次股东信的末尾都会附上第一封信，一切都像贝佐斯所承诺的，
我们所做的事情都是关于用户，一切都围绕着长期发展而努力。 |
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